Estructura del trabajo de investigacón del curso

Trabajo de investigacion:

 

FECHA DE ENTREGA; 22 DE DICIEMBRE DEL 2016.

REEESTRUCTURACION DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS EN LAS EMPRESAS

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Fundamentos de la organizacion:Proceso del Rediseño de la estructura organizacional

1. El Rediseño de organizaciones. Análisis y procesos

La sociedad contemporánea puede considerarse una sociedad organizada, que se caracteriza por el reiterado “organizar” y por un número elevado de formaciones sociales complejas, conscientes de sus fines y racionalmente construidas, denominadas organizaciones (Mayntz, 1967; Chiavenato, 1978). Estas, según Kast & Rosenzweig (1992), constituyen fenómenos entrelazados con la vida cotidiana de las personas, siendo su desarrollo y administración eficaz uno de los logros más grandes del hombre. Su problema fundamental, según Etzioni (1965), radica en constituir agrupaciones humanas tan racionales como sea posible y al mismo tiempo, producir un mínimo de efectos indeseables y un máximo de satisfacciones.

En la evolución de las organizaciones se han presentado diferentes concepciones que sustentan la razón de ser de las mismas. Estas concepciones están referidas a:

. El beneficio que es necesario obtener para la supervivencia de la organización. 

. La organización para asegurar la satisfacción de las necesidades del mercado.

. La organización para asegurar las necesidades de los que trabajan en ella.

. Desarrollar las organizaciones, absolutizando algunas de las concepciones anteriores, sería un enfoque limitado, al negar elementos que condicionan su desarrollo. Por otra parte, tampoco pueden considerarse mutuamente excluyentes, ya que una entidad, para proyectarse en función de los beneficios a obtener, no puede hacerlo al margen de los intereses del cliente, para garantizar el cumplimiento de su responsabilidad social y de su misión. La obtención de beneficios económicos se asocia a organizaciones esencialmente lucrativas y este beneficio depende, en gran medida, del nivel de satisfacción de las necesidades del mercado para los productos y/o servicios que estas ofertan. Ello obliga a que estas organizaciones sean competitivas, siendo alcanzable esta cualidad, fundamentalmente, cuando los miembros de la organización se desempeñan en función de ello, para lo cual es necesario garantizar la satisfacción de sus necesidades.

Aunque Peiró (1990)(1) considera que, a “causa de la diversidad de organizaciones existentes, es tal vez más útil, brindar ejemplos de organizaciones que definiciones, pues resulta muy extensa la relación de autores que han definido el concepto de organización”.

Desde el punto de vista estático (Simon, 1938; Barnard, 1959; Etzioni, 1965; Maynard, 1973; Carnota Lauzán, 1987; Donnelly, Gibson & Ivancevich, 1987; Robbins, 1989; Kast & Rosenzweig, 1992) definen conceptualmente a la organización como la agrupación de personas que persiguen metas y objetivos que pueden lograrse con mayor eficiencia y eficacia mediante la acción concertada de individuos.

De estas definiciones conceptuales pueden extraerse una serie de aspectos importantes, entre los que se encuentran:

Conceptos utilizados en este capitulo;

• Especialización del trabajo.
• Departamentalización.
• Cadena de mando.
• Ámbito de control.
• Centralización y descentralización en la toma de decisiones.
• Formalización.
• División del trabajo.
• Unidad de Mando.
• Autoridad.
• Responsabilidad.
• Tramo de control.

Cuatro piedras angulares

Organizar es un proceso gerencial permanente. La estrategia se puede modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de la organización no están siempre a nivel que los gerentes querían. Sea que constituyesen una organización nueva, que juega con una organización existente o que cambia radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando do empiezan a tomar decisiones para organizar.

• 1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personal o grupos. Esto se conoce como la división de trabajo.
• 2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización.
• 3. especificar quien depende de quién en la organización. Esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la organización.
• 4.  Establecer los mecanismos para integrar las actividades de los departamentos y en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como coordinación

Podemos concebí r estos cuatro aspectos del trabajo para organizar como "cuatro piedras angulares de la construcción.

• Las organizaciones se constituyen para lograr un fin común u objetivo, por lo que todos los elementos, subsistemas o componentes de ésta se orientarán a la consecución del mismo.
• La cooperación o concertación de acciones de sus miembros implica una dirección, lo que exige el diseño de sistemas de información y decisión, así como la definición de posiciones individuales de trabajo.
• Las organizaciones forman un sistema estructurado, lo que implica la existencia de una estructura organizativa, con diferentes niveles de complejidad, que exigirá mecanismos de coordinación.
• Las organizaciones están integradas por personas que comparten determinadas creencias.
• Las organizaciones poseen un sistema de comunicación formal e informal.
• Las organizaciones están insertas en un medio o entorno.

Para lograr organizaciones viables y exitosas es necesario el desarrollo de un proceso organizativo con calidad y velocidad que permita la realización de los cambios necesarios, independientemente de que ocasionen una pérdida de ritmo o continuidad. Por otra parte, ignorar la necesidad de examinar la organización o “amoldarse” ante cambios significativos u oportunidades, puede provocar una inercia y una pérdida de terreno que sería muy difícil de recuperar más tarde (Kenneth,  1983; Crosby, 1989).

2. Tendencias del diseño organizativo

Los años noventas se caracterizaron por el fin de la organización tradicional, desarrollándose una arquitectura organizativa centrada en lograr la máxima flexibilidad y capacidad de reacción ante las variaciones del entorno (Ordóñez Ordóñez, 1995).

La flexibilidad del diseño organizativo (Ordóñez Ordóñez, 1995; López Quero y Rodríguez Pérez, 1995; Muñoz Betemps, 1995; Domínguez Bidagor, 1995; Bueno Campos, 1996) implica una transformación cualitativa de la gestión organizacional, dirigida hacia los aspectos siguientes:

. Integración de todas las unidades organizativas en una visión única de la entidad.

. Orientación al cliente.

. Descentralización de la información y la toma de decisiones.

. Organizar sobre la base de que las unidades organizativas existen y trabajan en función de las actividades que integran la cadena de valor de la organización.

. La coordinación de la gestión se realiza de forma horizontal, multidisciplinar y basada en la secuencia de actividades de la organización.

. “Aplanamiento” del organigrama.

• Compresión y gestión de los procesos y el tiempo para servir al cliente.
• Pensamiento global y operación local; es decir, centralización de la estrategia y descentralización máxima de la gestión operativa.
• Participación de los miembros en el diseño de la organización.
• Utilización de la informática.
• Identificación del hombre como el activo más importante de una organización.
• Desarrollo del liderazgo transformacional.
• Imagen social.
• Entorno de la organización.

En correspondencia con lo antes expuesto y tomando en consideración los criterios de Tarragó Sabate (1985); Barcelo Matutano (1988); Ohmae (1990); Peters (1992); Domínguez Bidagor (1995); Ilundaín (1995); Alvarez Fernández (1996); Riego Fernández (1996) y Rosenberg (1997), se puede concluir que, entre los rasgos esenciales que caracterizan las tendencias en el diseño organizativo, se encuentran:

• El énfasis en la coordinación horizontal basada en la responsabilidad técnica de las personas y su integración al proceso.
• La disminución de las diferencias entre dirigentes y dirigidos, así como de los niveles de dirección, con el consiguiente “aplanamiento” de la estructura.
• El completamiento de la cadena de valor organizacional, mediante la cooperación entre organizaciones, llevando a que los límites entre ellas sean cada vez más difusos y las formas organizativas sean, por tanto, fluidas y transitorias.
• El énfasis en el desarrollo de las personas, abarcando simultáneamente los aspectos estratégicos generales y las tareas específicas en todas las unidades organizativas, basando las posiciones individuales de trabajo en la capacidad profesional y la responsabilidad de las personas.
• La creación de equipos de trabajo, como parte de los sistemas de alto rendimiento, basados en una gestión y actuación autónoma.
• La cohesión para la orientación y coordinación, atendiendo a las características de la demanda del cliente, los criterios compartidos del proyecto organizacional, la visión compartida de la entidad y los valores, en vez de por reglas y supervisión directa.
• La elaboración de proyectos de diseño compartido, en cuya concepción intervengan los miembros de la organización.
• La visión a largo plazo de la entidad, mediante la adopción de un enfoque estratégico.
• La implicación de los miembros de la organización en el proceso de rediseño.
• El incremento de la innovación tecnológica.

En el campo del diseño organizacional y en correspondencia con las tendencias anteriores, se han desarrollado nuevas formas organizativas, entre las que pueden destacarse: Adhocracia (Mintzberg, 1983; Malone y Rockart, 1991); Mercado interno (Malone, Yates & Benjamín, 1987; Ouchi, 1980); Organización en red (Miles y Snow, 1986, 1992; Eccles y Crane, 1987; Ghoshal y Barlett, 1990); Organización federal (Handy, 1989, 1992); Organización basada en el conocimiento (Badaracco, 1991); Organización virtual(Davidow & Malone, 1992; Bridges, 1994); Organización infinitamente plana (Quinn, 1992); Organización horizontal (Ostroff & Smith, 1992); Organización lateral (Galbraith, 1994); Estructuras hipertextuales (Nonaka y Takeuchi, 1995); Cellular (Miles, Snow, Mathews, Miles & Coleman, 1997).

Cada una de estas formas posee sus rasgos específicos, pero tienen a su vez elementos comunes, entre los que se encuentran: el trabajo en equipo, la participación, la descentralización de la autoridad, el trabajo en función de objetivos, la orientación al cliente y la implicación.

3. El análisis contingente o situacional y el diseño, rediseño o perfeccionamiento de las organizaciones.

El análisis situacional presupone tomar en consideración los elementos en que se basa el enfoque situacional o de contingencia (Woodward, 1958, 1965; Lawrence & Lorsch, 1967; Kast & Rosenzweig, 1973; Bums & Stalker, 1961; Chandler, 1962; Emery & Trist, 1965; y Shetty & Carlisle, 1972). Este enfoque agrupa diferentes tipos de estudios, basados en el determinismo contextual y en aquellos que parten de la dirección  Desremeux, 1986 (4);  Val Pardo, 1989).

Los estudios basados en el determinismo contextual vinculan al diseño de la organización un conjunto de elementos contextuales que hacen que el proceso de diseño deba dar respuesta a factores contingentes, tratando de establecer relaciones <<si...entonces>>, y constituyendo una concepción, según la cual, la organización que no se adapte a sus contingencias desaparecerá.

Los estudios que parten de la dirección, vinculan el diseño a las decisiones del equipo directivo y consideran que la organización tiene capacidad para seleccionar e influir sobre sus contingencias y no está obligada a asumir pasivamente lo que se le imponga,  pues cuando elabora su estrategia y los medios para alcanzarlas, está influyendo sobre el entorno con que se relacionará y decidiendo, entre otros factores, cuál será su tamaño (Mintzberg, 1989).

La aplicación del enfoque situacional al diseño o rediseño organizativo significa:

• Interpretar el entorno en una etapa en que varía la estabilidad y aumenta la incertidumbre, condicionando un diseño organizativo flexible.
• Reconocer que existen particularidades propias de cada entidad, determinadas por las características naturales de su localización geográfica que influyen en los tipos de unidades organizativas.
• Aceptar que la dimensión de la organización debe ser una consecuencia de la interrelación de factores técnicos, económicos, políticos, sociales, de dirección y humanos.
• Considerar la cultura de la organización, experiencia, conocimiento y motivaciones, asociadas fundamentalmente al desarrollo y la participación de los recursos humanos; como elemento que condiciona la agrupación de las posiciones individuales de trabajo.
• Considerar las tecnologías utilizadas en la organización como elemento que influye esencialmente en el diseño y agrupación de las posiciones individuales de trabajo.
• Aceptar que en la efectividad de las organizaciones influye la congruencia entre el nivel psicosocial, el nivel estructural, así como la situación interna y las variables situacionales.

La valoración de las consideraciones internas y externas, a los efectos del diseño organizativo o su perfeccionamiento, sugiere el análisis de factores situacionales o de contingencia, encontrándose entre los más relevantes, según investigaciones anteriores que han demostrado su validez, los siguientes: dimensión, tecnología, edad, entorno y poder.

Entorno organizacional

Las organizaciones son subsistemas que se desempeñan en un entorno, pero tienen límites identificables y permeables que los separan de éste, reciben insumos a través de ellos, para luego ser transformados y entregados como productos y/o servicios, encontrándose, por tanto, afectadas por fuerzas externas, las cuales constituyen la fuente principal de cambio (Kast & Rosenzweig, 1992). Una organización debe operar y responder a diversas influencias del entorno (Robbins, 1987; Menguzatto & Renau, 1991; Yañez González, 1991; Bueno Campos, 1996), las cuales pueden agruparse en fuerzas del entorno general (económico, tecnológico, social, político, legal y natural) y en fuerzas específicas (clientes, proveedores, competidores, etc.) que son importantes en los procesos de diseño y de toma de decisiones, siendo únicas para cada organización y cambiantes con el tiempo.

Tecnología

Tradicionalmente, el término tecnología ha sido usado como un concepto ambiguo, en el que se engloba todo aquello relacionado con los activos tangibles vinculados al proceso productivo de la empresa (Pavón Morote & Hidalgo Nuchera, 1997).

Sin embargo, aunque este término se emplea con numerosas acepciones, casi tantas como autores la han estudiado. A los efectos de la presente investigación resultó de interés la definición aportada por Child (1974), ya que por su  amplitud, incluye los métodos, procedimientos y técnicas de dirección al considerar la tecnología como: “el conjunto de conocimientos e información propios de una actividad que pueden ser utilizados en forma sistemática para el diseño, desarrollo, fabricación y comercialización de productos o la prestación de servicios, incluyendo la aplicación adecuada de las técnicas asociadas a la gestión global”. A los efectos del análisis del factor tecnología en el proceso de rediseño organizativo, resultaron también útiles los elementos aportados por Portuondo Vélez & Rodríguez Pérez (1992), al valorar la complejidad y el nivel de interdependencia de la tecnología en la selección de la forma de implicación a utilizar.

Tamaño

El tamaño constituye una variable que influye en los diferentes elementos a considerar en los procesos de rediseño organizativo, al estar asociada a determinados parámetros de diseño (Hall, 1993), por lo que su determinación es necesaria en cualquier organización, a partir de un análisis que evite preestablecer criterios de ampliación o reducción, sin una fundamentación científico-técnica y económica, en correspondencia con su capacidad para cumplir con los objetivos y las particularidades en que se desempeña la organización (Mintzberg, 1989).

En cuanto a la determinación del tamaño debe considerarse el criterio de Cardona Labarga (1986), quien plantea que éste debe determinarse para cada situación, de forma tal que la organización sea viable, lo que requiere realizar evaluaciones de esta magnitud, tomando en consideración criterios técnicos, económicos y de dirección.

Es precisamente la variable tamaño en la organización y dirección, la que ha propiciado el interés de numerosos autores en la temática desde hace ya varios años; entre los que se encuentran, Beachan (1954); Rodríguez Mesa (1982); García Gómez, Acevedo Suárez & Merino Godínez (1984); Portuondo Pichardo (1985); Jaumandreu (1989) (5)y Lafuente Félez (1989) centrándose sus estudios, fundamentalmente, en los factores que influyen en el dimensionado de organizaciones y los métodos para su determinación.

En resumen y como conclusión del análisis efectuado de la literatura consultada con respecto al factor tamaño de las organizaciones, se destaca que no existe un consenso en los factores a considerar en el análisis de la dimensión, aunque sí se aprecia cierta tendencia a la aceptación de los factores de masividad y diversificación, así como a la especificidad de esta dimensión, en dependencia de las particularidades del sector de la economía a que pertenece la organización. En cuanto a los métodos analizados, si bien es cierto que son aplicables a cualquier rama y/o sector de la producción o los servicios, es indiscutible que su origen y desarrollo está enmarcado, fundamentalmente, en la producción industrial, apreciándose además, una marcada tendencia a la evaluación de los factores de naturaleza económica y técnica y en menor medida, a los factores asociados al sistema de dirección y al factor humano.

Poder

El poder, según Mintzberg (1989), constituye un factor influyente en el diseño organizativo, específicamente, a través del control externo de la organización, las necesidades individuales de sus miembros y la “moda del día”.

El control externo impone a la organización, la justificación de las acciones, así como y por lo general, un mayor  nivel de centralización y formalización, al margen de las necesidades internas de la entidad.

En lo que a necesidades personales de los miembros se refiere, se manifiesta, por lo general, cierta tendencia a “tener poder”, ya sea sobre otros miembros de la entidad o sobre su propio trabajo.

La distribución del poder en la organización está asociada a diversas razones, entre las cuales pueden destacarse las siguientes: el nivel al cual se encuentran la información y los conocimientos para tomar la decisión; la necesidad de ofrecer respuestas rápidas ante determinadas situaciones y la posibilidad de influir en la motivación de los miembros de la entidad.

Particular importancia reviste la descentralización del poder a los miembros a fin de garantizar su participación en el diseño y en la dirección de las organizaciones como vía para lograr el compromiso.

El compromiso de los miembros con las acciones que se desarrollan en la organización está determinado por dos tipos de razones: las lógicas, dadas por la existencia de elementos que conducen a una decisión de comprometimiento con un curso de acción y las de tipo personal, referidas éstas últimas, al significado que posee para el miembro de la organización, el curso de acción previsto así como su correspondencia con el sistema de valores.

Lograr el compromiso, mediante la participación de los miembros de la organización en el diseño, permite desarrollar procesos de rediseño más rápidos, eficientes y eficaces, así como desarrollar habilidades en el personal para buscar soluciones de manera continua, de forma tal que cada persona pueda ser, además de un recurso, un investigador, un aprendiz y un maestro.

En las formas de organización actuales la participación presupone:

• La posibilidad de los miembros de influir sobre su propio trabajo.
• Intervenir en la definición de la visión y estrategia de la organización.
• Retroalimentarse sobre el cumplimiento de la visión y las estrategias.
• Intervenir en la evaluación sistemática de la situación interna de la organización y definir las acciones de mejoramiento continuo.
• Poseer autoridad para definir las formas de organización interna de las entidades.
• Tener la posibilidad de implementar los cursos de acción propuestos.

Edad de las organizaciones

En el proceso de rediseño organizativo es importante conocer la edad de las organizaciones, a fin de valorar las prácticas gerenciales válidas, en correspondencia con la etapa del ciclo de vida de la organización, así como por la influencia de ésta en el proceso de cambio de la cultura organizacional.

Sin embargo, en el contexto actual, resulta importante conocer la evolución de la organización y de la dirección de las diferentes formas de organización, pues según Greiner (1972) (6) “la comprensión del pasado de la vida de una organización permite entender su presente, conjuntamente con las actitudes y aptitudes ante los cambios”.

Por otra parte, es necesario destacar que las variables situacionales actúan en un proceso de interacción mutua con los factores de situación interna y de cultura organizacional, para lograr la coherencia organizativa.

4. El análisis de la situación interna de las organizaciones

La situación interna de la organización es analizada a través de un diagnóstico, el cual posibilita, entre otros aspectos, conocer los síntomas que indican deterioros potenciales de una organización, reflejados en su eficiencia y eficacia; realizar este diagnóstico, permite además determinar las causas que afectan la capacidad para generar rentabilidad y ser competitivas. En el estudio realizado se detectó que mediante el diagnóstico, se puede evaluar el desempeño de la organización a través de tres dimensiones básicas: la eficiencia, la eficacia y la satisfacción de los participantes, tanto de forma general o integral como de forma parcial (Kennert, 1983; Schmitt, 1994).

A los efectos de la presente investigación, resultó especialmente importante el análisis general de la situación interna, al brindar el conocimiento de la organización y ofrecer la posibilidad de analizar la organización con carácter sistémico. El diagnóstico general requiere la aplicación de diversas técnicas para penetrar las características propias de la organización y lograr la interiorización de los problemas, de forma tal que sientan la necesidad del cambio.

Lo anterior, no sólo permite aumentar la veracidad de la información, sino también la participación de un mayor número de miembros de la organización, contribuyendo a su implicación y facilitando el desarrollo de procesos posteriores que conduzcan al cambio. Especial interés reviste la concepción de la participación del personal de la organización en la búsqueda de soluciones, ya que ello constituye uno de los elementos básicos del proceso de rediseño que tiene, entre sus puntos de partida, la evaluación de la situación interna o estado de la entidad.

La evaluación del estado de la entidad (en el marco de la situación interna) es una problemática que varios autores e instituciones han tratado con profundidad (De Pablo López, 1992; Fleitman, 1994; Schmitt, 1994), los cuales consideran, como regla general, la existencia de aspectos que reflejan principalmente las particularidades del proceso de producción o servicio.

Finalmente, es importante destacar en el análisis de la situación interna de las organizaciones, la evaluación de la efectividad de la organización, como expresión del nivel de obtención de los resultados esperados con calidad y eficiencia en el uso de los insumos (Hall, 1991).

La evaluación de la efectividad, presupone la utilización de indicadores que expresan la relación cantidad de salidas con respecto a la cantidad de entradas, los impactos de esas salidas en los objetivos de la organización y la calidad de los resultados obtenidos. Esta evaluación refleja esencialmente el desempeño de la organización de forma integral, incluyendo fundamentalmente: la correcta utilización de los recursos disponibles, la satisfacción de las necesidades de los miembros de la organización y el compromiso con el cliente y con la sociedad (Hall, 1991).

5. La cultura organizacional y el rediseño organizativo

El cambio en el diseño de las organizaciones constituye una tarea compleja, dada la dificultad que supone transformar algo tan intangible y a la vez tan arraigado, como es la cultura empresarial y que presupone un cambio en el comportamiento de los miembros de la organización, pues, sin el concurso de éstos, es imposible realizar transformaciones organizativas (Corella, 1994).

Precisamente, por su importancia como elemento de gestión, varios son los autores que han estudiado la cultura organizacional, a los efectos de desarrollar modelos para su definición y cambio, resultando de interés, a los efectos de esta investigación, los criterios de Schein (1987); Robbins (1987); Meggison (1988); Corella (1994) y Schmitt (1994) los cuales tienden a coincidir en que la cultura organizacional constituye una forma de pensar y de actuar de los miembros de la organización en correspondencia con los valores y normas de conducta de dicha cultura.

Resulta conveniente destacar, a los efectos de la definición y del estudio de la cultura organizacional, los criterios de Schmitt (1994), al considerar un conjunto de elementos para su diagnóstico que abarcan la situación general de la organización, las prácticas de dirección, así como el ambiente físico (Robbins, 1987), al enfatizar en un grupo de características que reflejan, en gran medida, el comportamiento de los miembros de la organización, permitiendo, a su vez, valorar determinados rasgos asociados a su diseño organizativo.

Como resultado de lo anteriormente planteado se evidencia que, en el caso particular de las organizaciones, se precisa un estudio de los rasgos de la cultura organizativa, así como la definición de las acciones para lograr coherencia entre la forma de pensar y actuar de los miembros y las aspiraciones que existen en este sentido, en correspondencia con los principios en que se sustenta la forma de organización y las especificidades de su diseño organizativo.

En tal sentido, las particularidades tecnológicas y organizativas de la producción resultan factores importantes para la consolidación de una cultura organizacional coherente con el diseño organizativo.

6. El enfoque estratégico como cualidad fundamental de los procesos de diseño organizativo

El enfoque estratégico en la dirección constituye una combinación de fundamentos filosóficos y del comportamiento que tiene profundas y significativas implicaciones para la cultura organizacional y la posición futura de la organización.

En el análisis de las definiciones conceptuales de estrategia desarrolladas por varios autores, entre los que se encuentran Chandler (1962); Robbins (1987); Menguzzato & Renau (1991); Koontz & Weihrich (1991) y Mintzberg (1993) se pudo determinar que las estrategias son concebidas, como finalidad o como un proceso, pero  estas concepciones sí resultan significativas a los efectos del presente análisis, lo que resultó más útil el centrarse en el contenido de las estrategias para determinar sus similitudes y que permitieron hacer algunas consideraciones generales sobre este concepto (estrategias), destacándose en este sentido las siguientes:

• Reflejan el estado deseado.
• Responden a un enfoque sistémico en la relación de la organización con su entorno.
• Dirigen los recursos hacia fines específicos.
• Garantizan un carácter proactivo.

También se pudo apreciar un razonable consenso en cuanto a que las estrategias:

• Son programas generales de acción.
• Parten de la determinación de metas organizacionales.
• Se conciben fundamentalmente a través de un método estructurado.
• Se adecuan constantemente a los cambios.
• Su importancia radica en el desarrollo del pensamiento estratégico más que un aspecto metodológico.
• Están dirigidas al logro del objetivo común de la organización.

El proceso de formulación de estrategias puede realizarse, de modos diferentes, resultando de interés el planeado con sentido de arriba hacia abajo (top-down), complementado con la participación de los miembros de la organización.

Por otra parte, el desarrollo del pensamiento estratégico y su aplicación a la actividad gerencial ha traído consigo la búsqueda de una forma de ordenar el proceso de formulación, aplicación y control de las estrategias, dando lugar a la existencia de una gran variedad de estas formas (Gárciga Marrero, 1987; Robbins, 1987; Bryson, 1988; Besseyre Horts, 1989; Porter, 1990; Montesino Hernández, 1991; Yañez González, 1991; Venegas Martínez, 1992; Acle Tomasini, 1992; Santesmases Mestre, 1993; Menguzzatto y Renau, 1991; Steiner, 1996; Thompson y Strickland, 1997), a las que sus autores denominan indistintamente modelo, procedimiento, método o tecnología. Al analizar el contenido de los procedimientos que ofrecen los autores consultados se observa que:

• Se conciben como un proceso de dirección que abarca la formulación, implantación y control de la estrategia.
• Integran y proporcionan un marco de coherencia necesario para el análisis y selección de decisiones en la organización.
• Están ordenados a partir de las metas organizacionales.
• Incluyen el diagnóstico, las decisiones estratégicas y la implantación de la estrategia.

Por otra parte, se aprecia un conjunto de elementos en los modelos con una alta frecuencia de utilización, éstos son: formulación de la misión; análisis del entorno y situación interna; visión con objetivos; elaboración de opciones estratégicas; conformación de planes de acción y control del proceso, y ejecución de la estrategia.

La definición de las estrategias constituye un elemento importante en la ejecución de procesos de diseño o rediseño organizativo. Esta, a su vez, se erige como un antecedente del diseño y una acción que propicia el mismo, pues una buena organización constituye un requisito imprescindible para desarrollar eficazmente una estrategia empresarial (Crosby, 1989).

Esto confirma la necesidad de que en el rediseño organizativo de las organizaciones se aborde el problema de la proyección estratégica, condicionado, además, por las particularidades del entorno actual.

Conclusiones

1. La formación y el perfeccionamiento de organizaciones constituye una consecuencia del desarrollo técnico, económico y social, que requiere de un proceso que tiene como fin crear las condiciones para que las referidas organizaciones logren los objetivos que dieron origen a su creación, siendo, a su vez, la aplicación de los procesos de mejoramiento de éstas una necesidad para garantizar su supervivencia y desarrollo en un entorno “turbulento” y dinámico, el cual caracteriza a las organizaciones contemporáneas.
2. El diseño organizativo ha evolucionado en correspondencia con los enfoques que lo sustentan. Las concepciones más modernas se orientan a la participación, la flexibilidad, el carácter sistémico, proactivo y situacional, en correspondencia con las características del entorno, lo cual tomando en consideración las tendencias actuales permita el rediseño organizacional en correspondencia con la estrategia de mejora continua orientada hacia la competitividad de las organizaciones.

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Tarea:

1.- Buscar artículos sobre nuevas tendencias de Diseño organizacional y procesos admnistrativos en las organizaciones peruanas y a nivel mundial, tomar de referencia www.gestion.com.pe  y Harvad Bussiness, en donde se pueden encontrar articulos sobre el tema, si ingresan a Harvard Bussiness utilizar el traductor de Google.

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Sesión 8: El control Administrativo en el diseño organizacional

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Control Administrativo EN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIÓN

La palabra control sugiere la idea de comprobación, inspección, verificación, revisión, supervisión, etc. el control es la función de administración que cierra el proceso administrativo, es la consecuencia lógica del acto de administrar, es una función indelegable de todo cargo con responsabilidad de conducción, ya que ambos conceptos están unidos. Algunos conceptos “el conjunto de procesos de recolección y utilización de información que tiene por objeto supervisar y dominar la evolución de la organización en todos sus niveles”

1.- “El control se ejerce a través de diferentes mecanismos que no sólo miden el resultado final obtenido sino que, también, tratan de orientar e influir en que el comportamiento individual y organizativo sea el más conveniente para alcanzar los objetivos de la organización”.

2.- “Proceso de monitorear las actividades para asegurarse de que se lleven a cabo de acuerdo con lo planificado y para corregir cualquier desviación significativa”.

3.- En general podemos definir control como: “un sistema de información que permite comparar los planeado con los resultados obtenidos a través de la gestión, adoptando las medidas correctivas pertinentes en caso de detectarse desviaciones significativas”. en administración el concepto de control ha ido evolucionando a través del tiempo con la incorporación de las nuevas corrientes del pensamiento administrativo: fue Henri Fayol el primer autor que utilizó el término como verificación de los aspectos operativos. la escuela de las relaciones humanas lo interpreta como un proceso mediante el cual se verifica el comportamiento de los miembros de la organización a fin de que contribuyan al logro de las metas asignadas.

A partir de la Escuela de la Administración Estratégica se comienza a cambiar el enfoque de verificación por el de monitorización, introducido por F. Frischknecht, como el proceso dinámico y continuo, que consiste en adoptar decisiones sobre el presente y el futuro en función información del pasado, es decir, un sistema de información que permite seguir el funcionamiento de los planes una vez puestos en marcha, medir las desviaciones que se producen, conocer sus causas y tomar las acciones correctivas pertinentes. El control aparece entonces como el sistema que proporciona información y detecta oportunidades para decidir, como la facultad de dominar una situación, evaluando resultados, corrigiendo la acción de modo de lograr los objetivos esperados. Las características e intensidad de los sistemas de control varían en las distintas organizaciones, dependiendo de factores como el tamaño, la actividad, el contexto, los recursos, etc.

TIPOS DE CONTROL La tipología del control dependerá del criterio de análisis que se adopte. Podemos mencionar tres clasificaciones básicas:

Según los factores de análisis: supone que, dependiendo de la realidad particular de cada empresa, existen tres enfoques del control que deberá considerar, poniendo mayor o menor énfasis en cada uno. 

TIPOS DE CONTROL SEGUN LOS FACTORES DE ANALISIS: 

 DE MERCADO, BUROCRATICO, DE CLAN,

Del mercado: Aplica mecanismos externos de mercado, como la competencia, los precios y la participación relativa de mercado, entre otros. Este tipo de enfoque es utilizado por empresas que poseen productos o servicios claramente específicos y distintivos y donde existe una considerable

 Son ejemplos: las bebidas gaseosas a nivel mundial, y a nivel local productos como la lana. 

Burocrática: Pone énfasis en la autoridad organizacional y se basa en reglas administrativas, reglamentos, procedimientos, y políticas. Este tipo de control depende de la estandarización de actividades, descripciones de puestos de trabajo bien definidas y otros mecanismos administrativos. Un ejemplo concreto de control burocrático lo constituyen los presupuestos. Entre otras tipos de control tenemos: 

Del clan: Este tipo de enfoque se basa en las conductas de los recursos humanos de la organización dadas por los valores compartidos, las normas de grupo, las tradiciones, las creencias y otros aspectos de la cultura organizacional.

Según el nivel de estructura formal: La división en niveles de control no es uniforme para todas las organizaciones y dependerá básicamente del grado de descentralización que exista en cada una de ellas, lo que determinará el nivel jerárquico en el que se adopten decisiones vinculadas al control. Es evidente, por la misma definición de control, que existe una estrecha relación entre los niveles de Planeamiento, Estructura Formal y Control. 

Superior: tiene por objeto establecer la validez de los planes de nivel estratégico y evaluar la adecuada y coherente asignación de los recursos en este nivel de la estructura. Se caracteriza por no estar sujeto a pautas predeterminadas, ya que evalúa básicamente decisiones no programadas.

Intermedio: se ocupa de medir la consistencia de los planes de nivel táctico en el marco del sistema de planeamiento integral y evaluar la correcta asignación y distribución de recursos sectoriales. Puede recaer sobre decisiones programadas, para las cuales se ajusta a determinados estándares preestablecidos o decisiones no programadas. 

Inferior: es el encargado de supervisar el cumplimiento de los planes de este nivel, comprobando su puesta en marcha y funcionamiento a partir del seguimiento de las acciones desarrolladas. Normalmente se trata de un control sobre las operaciones rutinarias que surgen a partir de decisiones programadas, con pautas de control prefijadas. 

Según la oportunidad de realización: Los administradores pueden implementar controles en diferentes momentos, es decir, antes de comenzar una actividad, mientras ésta se encuentra en marcha o después que la misma ha terminado. 

Preventivo: Se constituye como el tipo más deseable de control e intenta prevenir los problemas previstos. Se le llama control preventivo o anterior a la acción porque se realiza antes de la actividad en cuestión. Esta orientado al futuro. En síntesis, el control preventivo consiste en emprender la acción administrativa antes que se presente el problema. 

Un ejemplo: Programa de mantenimiento preventivo de flota de camiones: “Atahualpa” lleva adelante un programa de mantenimiento de los camiones que se utilizan para el reparto todos los días sábados de 7 a 9 hs. revisando aceite, freno, sistema eléctrico y normas de seguridad. 

Concurrente: Se realiza al mismo tiempo que una actividad se está desarrollando. Cuando el control se aplica durante la realización del trabajo, la gerencia puede corregir los problemas en forma oportuna, antes de que se vuelvan altamente costosos. La forma más utilitaria de control concurrente es la supervisión directa.

Por ejemplo, cuando un superior supervisa directamente las actividades de un subordinado ,puede vigilar simultáneamente las acciones del empleado y corregir los problemas a medida que estos surjan. En la actualidad, muchos programas de calidad, se basan en controles concurrentes para informar a los trabajadores si su producción y sus niveles de rendimiento son de calidad suficiente para garantizar el cumplimiento de los estándares de calidad. Correctivo: Este tipo de control se basa en la retroalimentación. Dicho control se realiza después de que la actividad ha llegado a su término. La principal desventaja de este tipo de control es que cuando se recibe la información, el daño ya está hecho. Los informes financieros son un claro ejemplo de este tipo de control. Tal es el caso de los informes sobre ventas, los cuales muestran que los ingresos por ventas han disminuido o aumentado, esto es que el hecho del aumento o la disminución ya se ha dado. 

EL PROCESO DE CONTROL 

El control puede ser analizado como el proceso de evaluación tendiente a determinar la real o efectiva aplicación del sistema de planeamiento integral establecido para la organización. Gráficamente, el proceso de control pueda adoptar la forma circular identificando la acción continua entre sus fases y de retroalimentación permanente: Son etapas del proceso de control: 

El establecimiento de normas de control, estándares o indicares de desempeño Esta etapa se relaciona directamente con la fase de planeamiento. En esta última se definen los objetivos o acciones a realizar. La fase de control surge como la instancia necesaria para medir el cumplimiento de lo planeado. Se requiere entonces de la definición de una base, un estándar o un indicador de la gestión. Es decir, el nivel de desempeño esperado (unidad de medida) para una acción o un objetivo.

La medición del rendimiento real En esta etapa del proceso se evalúa el grado de rendimiento real sobre los parámetros preestablecidos. Para ello se recurre a diferentes fuentes como: La observación directa tiene como ventaja proveer información no filtrada a través de otra persona. Sin embargo, demanda mucho tiempo y siempre estará sujeta a los sesgos personales del observador. Datos estadísticos: La accesibilidad actual de los sistemas informáticos ha permitido expresar la información a través datos estadísticos. Este recurso no se limita sólo a datos numéricos sino también gráficos, diagramas de barras, entre otros. Si bien este tipo de informes permite visualizar rápidamente datos numéricos, la información que ofrecen pasa a ser limitada al no poder informar sobre factores importantes de tipo subjetivos. Los informes verbales presentan como ventaja la rapidez y la posibilidad de retroalimentación instantánea. Sin embargo, sus desventajas son semejantes a la observación directa sumada a la imposibilidad de documentar la información. Los informes escritos, al igual que los estadísticos son más lentos y más formales. A menudo resultan más completos que los verbales y permiten su archivo. La comparación del rendimiento real con un estándar. En esta etapa del proceso se determina el grado de variación entre el rendimiento real y el estándar. En esta etapa es crítico para el administrador determinar el rango de variación aceptable. Este parámetro fijado de antemano, permitirá reconocer aquellas desviaciones que exceden dicho rango considerándolas significativas. El administrador considerará entonces aquellas desviaciones significativas en particular por la magnitud y dirección de esas variaciones. La identificación y el análisis de las desviaciones (rendimiento real vs. estándar) Como producto de la comparación se identifican las desviaciones significativas. La tarea del administrador requerirá avanzar en el análisis de la/s causa/s que dieron origen a esas desviaciones. Para ello deberá valerse de herramientas y la información necesaria para identificar las causas más probables. Esta tarea garantizará el diseño de acciones correctivas más eficientes. La definición y de la/s acción/es correctiva/s. Identificadas y analizadas las desviaciones significativas, se avanza hacia el diseño e implementación de las acciones correctivas. Por un lado, el administrador podrá corregir el rendimiento real si la fuente de la desviación ha sido la presencia de acciones de trabajo deficientes, o bien, podrá tomar la decisión de revisar el estándar. Esta última acción puede darse cuando la desviación identificada es resultado de la utilización de un estándar poco realista. En este caso, el objeto de acción correctiva es el estándar.

HERRAMIENTAS DE CONTROL Para ejercer el control en cada uno de los niveles señalados, la administración emplea diversas herramientas o instrumentos en función de los atributos a considerar en cada caso: De Control Superior: En este caso, las herramientas estarán orientadas a evaluar y monitorear el desempeño global de la organización. A modo de ejemplo, se enuncian a continuación: Análisis económico/financiero/patrimonial Auditoría externa Control histórico (de resultados, de inversiones, de capital, de operaciones, etc., en general, es el control que se realiza con información contable). Evaluación estadística De Control Intermedio: En este nivel, las herramientas de control se abordan desde cada unidad de la organización como un conjunto de recursos, de manera aislada, orientadas al mediano plazo. Control presupuestario: El presupuesto como plan, tiene una fase estrictamente de control, el control presupuestario. Los presupuestos involucran acciones administrativas que producen resultados observables dentro de períodos determinados de tiempo. El control presupuestal implica planeación y control. Control de costos: El sistema de información que opera sobre los costos está dado por una rama especializada de la contabilidad como lo es la contabilidad de costos. Trata las informaciones sobre la acumulación y el análisis de costos, asentando los costos en algún tipo de unidad-base, como productos, servicios, componentes, proyectos o departamentos. A partir de conceptos como costos fijos, variables y determinación del punto de equilibrio, se puede acceder a técnicas de planeación y control sencillas ya que muestran cómo los diferentes niveles de venta afectan las ganancias de la empresa. Auditoría interna De Control Inferior: En el nivel inferior, las herramientas estarán orientadas al control de ejecución de las operaciones. Las herramientas 

deberán abordar entonces, aspectos más específicos como las tareas y operaciones. Al ser su espacio de tiempo el corto plazo, su objetivo es inmediatista, es decir, evaluar y controlar el desempeño de las tareas y operaciones en cada momento. Control de producción en línea de montaje: es un mecanismo impersonal de control que ejerce más que jerarquía, una continua limitación al desempeño de los subordinados. La línea de montaje especifica previamente las tareas, los métodos de su ejecución y el tiempo involucrado. Cuadros de productividadi Control de calidad de productos.ii Control de procedimientos: este control consiste en analizar el desarrollo actual de un procedimiento, de principio a fin, considerando cada una de sus sub-fases de realización. Luego de conocer y analizar el estado actual, se podrán identificar desvíos y mejoras necesarios, llevando al rediseño del procedimiento en cuestión. Hoja de registro de datos: Existen instrumentos de recolección de datos que actúan como verificadores o controladores de la ejecución de tareas o actividades especifica o bien, del estado de determinados procesos o productos. A modo de ejemplo se enuncian: ficha de inventario, planilla de cierre de caja, etc. Contabilidad general Supervisión. Auditoría operativa. 

OTRAS HERRAMIENTAS DE CONTROL Gráfico de Gantt: Este método indica de forma grafica qué actividades deben cumplirse en relación al tiempo total de un proyecto. Para ello, se descompone el plan o proyecto en tareas o actividades, se las ordena por orden cronológico y se trazan estas tareas en una línea de tiempo. Se grafica indicando dos ejes. Uno de ellos presenta la secuencia de actividades del proyecto, el otro las unidades de tiempo. Se muestra así, en un mismo gráfico, el trabajo planificado y el efectivamente realizado con sus respectivas asignaciones de tiempo.

Gráficos de control: Es una herramienta gráfica que mide la trayectoria de una variable a través del tiempo, considerando rangos de aceptación máximos y mínimos respecto de la variable controlada

Diagramas de árbol: Es un método gráfico que recoge a modo de tronco y ramas, todas la actividades que son necesarias para realizar un proceso o alcanzar un objetivo. Revelan estructura e interrelaciones. Se utilizan para dividir temas en partes componentes, proyectos en tareas y síntomas en causas fundamentales. 

CONTROL DE GESTIÓN Este tipo de control ha sido incorporado al lenguaje usual de la administración a partir de la década del 60. Los cambios producidos en el contexto, han exigido esfuerzos de adaptación y de comportamiento a los directivos de las organizaciones tendientes a incrementar su capacidad competitiva; estos cambios también se trasladaron a la concepción de los sistemas de control, y de allí la incorporación del control de gestión. Con una mirada retrospectiva se puede advertir que en los sistemas de control tradicionales no se incluían indicadores no financieros, internos y externos, de corto y largo plazo para poder medir los aspectos cualitativos de la gestión. La nueva concepción del control, propone dar énfasis a los aspectos cualitativos y no contables (exclusivamente cuantitativos) del control, sumando también, aspectos motivacionales y culturales. Esta visión resulta de la necesaria adaptación de las herramientas de gestión al uso por parte de organizaciones que viven en entornos emergentes e imprevisibles, donde indefectiblemente se deben sumar a las variables de control tradicionales (contables y operativas), otras mas informales, para abarcar así todos los procesos.

De esta manera, el control de gestión pasa a ser clave en el desarrollo del proceso administrativo, pues adquiere alta relevancia en entornos cambiantes, convirtiéndose en la brújula de los directivos que ayuda a diagnosticar dónde estamos, definir el rumbo, comunicarlo para alinear los comportamientos de la organización y monitorear posibles desvíos. El control de gestión se puede definir entonces como un sistema de información que permite al nivel directivo efectuar una revisión crítica, cuanti y cualitativa, del planeamiento, determinando el grado en que se logran los distintos planes para permitir realizar los ajustes y corregir los desvíos producidos pasando por todos los niveles de la organización. En síntesis, debe entenderse que el control de gestión: Es un medio para desplegar la estrategia en toda la organización Desarrolla actividades de diagnóstico, planificación y evaluación Sirve para evaluar el desempeño de la organización, entendida como la medición y análisis de los resultados, desde múltiples ángulos o criterios, para decidir qué acción tomar a partir de los recursos disponibles, con una orientación hacia su mejora permanente en todos los niveles de la organización es un medio para movilizar el talento y la energía del colectivo hacia el logro de los objetivos de la organización . Es un medio para gestionar el cambio. 

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¿CÓMO SE MIDE EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL?

• Crecimiento de las ventas.

• Crecimiento de las ganancias.

• Crecimiento de los flujos de caja.

• Crecimiento de las inversiones.

• Crecimiento en el patrimonio de la empresa.

• Crecimiento en el valor de mercado de la empresa.

• Crecimiento del valor financiero de la empresa.

El crecimiento de las ventas

1. Las ventas en valores absolutos según la moneda local.

1. Las ventas convertidas en una moneda extranjera si la empresa es importadora o exportadora de una parte importante de sus materias primas.

1. Las ventas en unidades vendidas de cada uno de sus productos, es decir cantidad vendida.

1. Las ventas del “tiquete promedio”, es decir la venta que se hace en promedio a cada cliente que llega al negocio o la venta promedio por factura.

1. La participación que tiene la empresa en el mercado, es decir el porcentaje o lugar que ocupa la empresa dentro de su mercado meta, nicho de mercado, país o región.

El crecimiento de las ganancias

• La ganancia bruta.

• El margen de contribución.

• La ganancia operativa.

• La ganancia neta antes de la carga financiera.

• La ganancia antes de los impuestos.

• Las ganancias después de los impuestos.

• Las ganancias por acción.

• Los dividendos declarados.

• Sobre las Ventas Netas.

• Sobre el Activo Total.

• Sobre el Patrimonio Total.

• Sobre el Margen de Contribución.

• Sobre la Ganancia Operativa.

• Sobre la Ganancia antes de los Impuestos.

Cada empresa debe tener sus propias métricas para la medición de su crecimiento.

Son muchas las herramientas financieras para determinar si la empresa y los negocios que tiene están teniendo un crecimiento real y sostenido.

Cuando hablamos de crecimiento, podemos hablar de:

La meta de la mayoría de los empresarios está enfocada en incrementar las ventas de sus negocios.  El éxito y el crecimiento lo miden en función del crecimiento de sus ventas.  No siempre más ventas es más ganancias.

Está muy bien que una de las métricas del crecimiento empresarial sea el crecimiento de las ventas.  Este crecimiento en ventas debe ser medido en varias dimisiones:

Por supuesto se espera que estas cinco métricas crezcan a través del tiempo.

Los empresarios suelen medir su crecimiento para plazos de un año; pero lo ideal es plantear metas más de corto plazo y compararlas con tiempos iguales.  Es recomendable comparar las ventas mensuales para los mismos meses de este año con años anteriores, ventas semanales, ventas diarias e incluso, en negocios como restaurantes, ventas por turnos y, en fábricas, ventas por líneas de productos para periodos comparables.

Un indicador más fuerte para medir el crecimiento empresarial es el crecimiento de las ganancias, podemos hablar de:

Y para cada una de esas posibilidades de medición de las ganancias se pueden utilizar términos absolutos o porcentajes.

Los porcentajes de ganancias se pueden medir de varias formas:

El crecimiento del Flujo de Caja

El indicador por excelencia, desde el punto de vista financiero, y accesible para nuestros países o empresas que no cotizan en bolsa, debería ser el Flujo de Caja Neto.

El Flujo de Caja es el resultado de restar los ingresos que recibe la empresa menos los egresos o salidas de efectivo.

Los ingresos pueden ser por:

• ventas de contado.
• cobro de las ventas a créditos.
• otros ingresos extraordinarios.

Los egresos de efectivos serán entonces:

• los pagos a proveedores de las facturas de compras a crédito.
• las compras de contado.
• los pagos de gastos fijos.
• los pagos de planilla o nóminas, cargas sociales y prestaciones legales.
• los pagos por deudas que tiene la empresa.

El Flujo Neto de Caja lo utilizamos como el principal indicador para medir el valor actual de una empresa, descontando los flujos de caja proyectados a una tasa de descuento razonable que usualmente es el rendimiento deseado por los inversionistas.

Entonces el crecimiento en el Flujo de Caja a través del tiempo es el resultado, casi siempre, de una buena gestión empresarial en todas sus áreas.  El empresario:

• Vende bien y cobra bien. Si las ventas aumentan y se recuperan las que son a crédito, el flujo de caja aumenta.
• Controla sus compras, mantiene un costo de ventas correcto y cuenta con plazos adecuados de pago.
• Tiene un costo de planilla o nómica razonable para el giro de negocio y para el volumen de ventas.
• Tiene un Presupuesto de Gastos Fijos absolutamente controlados y ajustados a la realidad de la empresa.
• Tiene una carga financiera y cuotas sobre los préstamos ajustados a las ganancias de la empresa.
• Controla su tesorería obsesivamente y planifica sus inversiones sobre su conocimiento.

Comentario final

Quedan otras métricas para analizar.  Para empresas que cotizan en bolsa existen herramientas de medición establecidas a nivel internacional que suelen comunicarse públicamente.

El crecimiento empresarial no se mide solo por métricas financieras.  Una empresa que está posicionando una marca o abriendo mercado, posiblemente no vea incrementos importantes en sus indicadores financieros pero sí en la posición que tiene en el mercado.

EN QUÉ NIVEL DE VENTAS TU EMPRESA EMPIEZA A GENERAR RIQUEZA

POR: LIC. ALEXANDER DIAZ

¿Te has preguntado por qué en la misma época, en la misma ciudad y en la misma actividad económica, algunos emprendedores no logran ni siquiera levantar la cabeza, mientras que otros construyen grandes empresas, prósperas y rentables?

Toda empresa es creada para generar ganancias. Por supuesto, para lograrlo debe ofrecer un servicio o un producto que sea necesario, útil y valioso para la comunidad. Solo así tendrá clientes dispuestos a comprar.

¿Cuál es el negocio más rentable que yo puedo emprender?

Es una de las preguntas más usuales que me hacen los emprendedores en las conferencias que ofrezco. Y mi respuesta siempre es contundente:

“He visto a cientos fracasar en los mismos negocios en donde otros han logrado éxitos espectaculares”.

Hoy te hablaré sobre cuatro conceptos importantes:

1. No siempre más ventas es más ganancias.
2. El margen de contribución.
3. Los costos y los gastos fijos.
4. El punto de equilibrio para generar riqueza.

Estos cuatro conceptos son los elementos que al conocerlos y dominarlos en tu empresa, marcarán la pauta para llevarla al nivel en donde realmente pueda tener un crecimiento que sea sostenible y que sea rentable.

1.   No siempre mas ventas es más ganancias

 La búsqueda de más ventas es usualmente el primer objetivo de todo empresario, tan es así que establecen primero sus metas en términos del volumen de ventas, es decir miden el crecimiento de la empresa, por el crecimiento en sus ventas. Si escuchamos la frase: “Mi empresa creció un 12% en el 2013 y esperamos lograr un crecimiento del 15% en el 2014”, usualmente ese empresario está hablando del crecimiento de sus ventas. Pero no siempre más ventas, es más ganancias. Es más, no siempre más ganancias es más riqueza.

El único verdadero crecimiento debe ser medido en función del crecimiento de las ganancias; pero más aún de las ganancias que se convierten en riqueza, es decir que aumentan el valor de la empresa.

2.   El margen de contribución

El disparador por excelencia de las ganancias y del valor de una empresa es el Margen de Contribución. Debemos conocerlo y determinarlo para cada producto, para cada servicio, para cada departamento de la empresa, para cada cliente, para cada unidad de negocio.

Es el primer indicador financiero, es el motor económico y mide el potencial de ganancias de una idea de negocios.

He podido demostrar a mis clientes que incluso en épocas donde las ventas no crecen, la empresa sí puede generar más ganancias. El primer elemento que controlamos y mejoramos en esos casos es el Margen de Contribución.

El Margen de Contribución es la ganancia marginal. Se calcula restando a la venta neta el costo variable.

La venta neta es el producto de restar a la venta, las comisiones de tarjeta de crédito, las comisiones de los vendedores, entre otros.

El costo variable es más que el costo de ventas de la mercancía o la materia prima de un producto, incluye otros costos que la empresa tendrá solo si vende el producto. Y aclaro no es el costo de fabricarlo solamente, es el costo de venderlo.

Por ejemplo: el costo de la materia prima, por supuesto, los gastos de embalaje, transporte, las gastos de promoción utilizados exclusivamente para promover ese producto, entre otros.

3.   Los costos y los gastos fijos

Los costos fijos son los gastos de fabricar y operar la empresa; pero que se mantienen fijos se venda o no se vendan productos.

Hay ejemplos clásicos: la depreciación de la maquinaria y el equipo, el alquiler o arrendamiento de las instalaciones o de la maquinaria, el contrato de vigilancia, los seguros por responsabilidad civil, de incendio o de robo.

Se vendan o no se vendan productos, tenga o no tengan ventas, la empresa tendrá que pagarlos cada mes.

Igual sucede con los Gastos Fijos. Son los Gastos Administrativos, los Gastos de Ventas y Mercadeo, los Gastos Financieros y cualquier otro gasto que esté incluido en el presupuesto mensual y que deba cubrirse hayan o no hayan ventas.

Dentro de los Gastos de Mercadeo y Ventas, usualmente los contadores registran las Comisiones de Ventas que ganan los vendedores y ejecutivos; pero ese es un gasto variable, no es un gasto fijo.

También debe considerar la Planilla o Nómina con todas sus cargas sociales y provisiones para prestaciones legales. Todos estamos claros que los salarios administrativos, de las gerencias y mandos medios son Gastos Fijos. Incluso, estamos de acuerdo que los salarios del Gerente de Producción, los supervisores y mandos medios son Costos Fijos.

Pero la teoría en Costos, dice que la Mano de Obra de producción es un Costo Variable, lo que hace muchos años era parte del Costo Primo (Materia Prima mas Mano de Obra Directa). En la teoría el concepto es correcto; pero en la práctica la Mano de Obra Directa termina siendo un Costo Fijo. ¿Por qué? Porque en la práctica ningún Gerente enviará a sus trabajadores a la casa cuando la producción baje o las ventas bajen. Es una realidad la planilla se mantendrá, esperando que se normalice la producción y las ventas.

4.   El Punto de Equilibrio para generar riqueza

El concepto de Punto de Equilibrio, es bastante conocido. Se entiende como el nivel de venta en el cual la empresa no genera pérdidas; pero tampoco produce ganancias.

La primera meta del empresario es alcanzar el Punto de Equilibrio con un nuevo producto, en un nuevo proyecto, en una nueva sucursal o una nueva empresa.

Cuando hablo del “Poder de las Ganancias Marginales” me refiero al nivel de ventas que sobrepasa el Punto de Equilibrio. Y es, casualmente, esas ventas marginales las que producen ganancias en la empresa.

Los Costos Fijos y los Gastos Fijos mensuales son cubiertos por el Margen de Contribución de las Ventas hasta el Nivel de Equilibrio.

Me explico de otra manera. Lo que se logre por encima de ese nivel de ventas le llamamos “ventas marginales” y es el “margen de contribución” de esas ventas las ganancias netas de la empresa.

Un ejemplo nos ayuda a entender mejor el concepto:

Una empresa tiene costos y gastos fijos por USA$10,000, su margen de contribución es del 40%. Con estos dos datos determinamos que el Punto de Equilibrio es USA$25,000 (USA$10,000/40%). Si las Ventas mensuales de esta empresa son USA$32,000, las Ventas Marginales serán de USA$7,000 (USA$32,,000 – USA$25,000 = USA$7,000). Con este dato determinar que esta empresa tendrá una ganancia mensual de USA$2,800 (USA$7,000 * 40% = USA$2,800).

Margen de contribución = ventas - coste variable

¿En qué nivel de ventas empiezas a generar riqueza?

A partir del Punto de Equilibrio la empresa empieza a generar ganancias. Esas ganancias son iguales a las Ventas Marginales (ventas por encima del punto de equilibrio) multiplicadas por el margen de contribución.

Mi propuesta para el empresario es que exija a su Departamento Contable y Financiero esa importante información financiera. No es suficiente conocer los datos globales para la empresa en general, también es necesario conocer los datos a nivel de cada producto, de cada servicio, de cada departamento, de cada sucursal, de cada cliente y de cada unidad de negocio.

Antes de resolver si la empresa invierte en cualquier tipo de formato de expansión (un nuevo producto, una sucursal, ampliación de instalaciones, contrataciones importantes, aperturas en otras regiones, etcétera), el empresario debe conocer:

• El potencial de ventas
• El margen de contribución
• Los Costos y Gastos Fijos
• El capital que será invertido
• El Punto de Equilibrio para generar las ganancias deseadas.