Sesion 4: Estructura Organizacional y el BSC en la gestion empresarial.

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Sesion 3: Propósito organizacional y diseño estructural.

Propósito de este capítulo

 Los altos directivos brindan rumbo a las organizaciones. Establecen metas y preparan los planes para que sus organizaciones las alcancen. El propósito de este capítulo es ayudarle a entender los tipos de metas que buscan las organizaciones y algunas de las estrategias competitivas que los gerentes buscan a fin de alcanzar dichas metas. Se presentará una descripción general de la administración estratégica, se estudiarán dos marcos significativos para determinar la acción estratégica y ver cómo las estrategias afectan el diseño organizacional.

       EL ROL DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Una meta organizacional es un estado deseado de los negocios que la organización pretende lograr. Una meta representa un resultado o punto final hacia el que deben dirigirse los esfuerzos organizacionales. La opción de las metas y la estrategia influye en la forma que debe diseñarse la organización. Los altos directivos deciden el objetivo final que persigue la organización y determinan la dirección que tomará a fin de lograrlo. Este objetivo y la dirección dan forma a la manera en la cual se diseña y administra la organización. De hecho, la principal responsabilidad de la alta gerencia es determinar las metas de una organización, la estrategia y el diseño, adaptando así la organización a un entorno cambiante. Los gerentes de nivel medio hacen lo mismo para los principales departamentos dentro de los lineamientos proporcionados por la alta gerencia. 

             El diseño organizacional es la administración y ejecución del plan estratégico. La dirección organizacional se implementa por medio de decisiones acerca de la forma estructural, que incluye si la organización se diseñará para aprendizaje u orientación de la eficiencia, según lo analizado en el capítulo 1, así como las opciones acerca de los sistemas de información y control, el tipo de tecnología de producción, las políticas de recursos humanos, la cultura y los vínculos con otras organizaciones. Los cambios en la estructura, la tecnología, las políticas de recursos humanos, la cultura y los vínculos entre organizaciones se analizarán en capítulos posteriores.

 PROPÓSITO ORGANIZACIONAL

Todas las organizaciones, como MySpace, Johnson & Johnson, Google, Universidad de Harvard, la Iglesia Católica, el Departamento de Agricultura de Estados Unidos, la lavandería local , existen por un propósito, que puede denominarse como la meta general o misión. Diversas partes de la organización establecen sus propias metas y objetivos a fin de cumplir con la meta general, misión o propósito de la organización.

  Intento estratégico

Existen muchos tipos de metas en las organizaciones y cada tipo desempeña una función diferente. Sin embargo, a fin de alcanzar el éxito, las metas y estrategias organizacionales se centran en el intento estratégico. Intento estratégico significa que las energías y recursos de la organización están dirigidas a una meta enfocada, de unificación y convincentemente general.6 Los ejemplos de las metas ambiciosas que demuestran un intento estratégico son la visión de Komatsu para “Encerrar un Caterpillar”, de Canon para “Vencer a Xerox” y de Coca-Cola para “Colocar una Coca al alcance de todo consumidor en el mundo”.7 El intento estratégico ofrece un enfoque para que la gerencia actúe. Tres aspectos relacionados con el intento estratégico son la misión, la competencia central y la ventaja competitiva.

La importancia de las metas

Las metas oficiales y las operativas son importantes para la organización, aunque sus propósitos sean muy diferentes. Las metas oficiales y las declaraciones de misión describen un sistema de valores de la organización y establecen un propósito general y visión; las metas operativas representan las principales tareas de la organización. Las metas oficiales legitiman la organización; las metas operativas son más explícitas y bien definidas, y sirven para varios propósitos específicos, En varios estudios se demuestra que las altas metas específicas pueden aumentar significativamente el desempeño del empleado.26 A las personas les gusta tener un enfoque para sus actividades y esfuerzos. Veamos el caso de Guitar Center, un minorista de rápido crecimiento en Estados Unidos. Cada mañana, los gerentes establecen metas específicas para los equipos de ventas de cada tienda de Guitar Center y los empleados hacen lo necesario, excepto que la empresa pierda dinero, para alcanzar las metas.

MARCO DE REFERENCIA PARA SELECCIONAR

LA ESTRATEGIA Y EL DISEÑO 

A fin de respaldar y cumplir con el intento estratégico la organización y mantener a las personas enfocadas en la dirección determinada por la misión, visión y metas operativas organizacionales, los gerentes deben seleccionar las opciones específicas de estrategia y diseño que pueden ayudar a que la organización logre su objetivo y las metas dentro de su entorno competitivo. Una estrategia es un plan para interactuar con el entorno competitivo a fin de alcanzar las metas organizacionales. Algunos directivos consideran las metas y estrategias como intercambiables, pero para efectos de este libro, las metas son la dirección hacia la que la organización quiere orientarse y las estrategias definen cómo llegar a dicho fin. Por ejemplo, una meta podría ser alcanzar el 15% anual de crecimiento en ventas; las estrategias para lograr dicha meta podrían incluir publicidad dirigida para atraer clientes nuevos, motivar a los vendedores para aumentar el tamaño promedio de las compras de los clientes y adquirir otros negocios que generen productos similares.

Cómo las estrategias afectan el diseño organizacional

La selección de una estrategia influye en las características de la organización interna.Las características de diseño organizacional deben respaldar el modelo competitivo de la empresa. Por ejemplo, una empresa que quiera crecer e inventar nuevos productos se ve y se “percibe” diferente de una empresa concentrada en mantener la participación de mercado para productos establecidos hace mucho tiempo en una industria estable. Con una estrategia de liderazgo en costos bajos, los gerentes utilizan un enfoque en la eficiencia para el diseño organizacional, donde una estrategia de diferenciación requiere de un enfoque de aprendizaje. Recuerde que en el capítulo 1 se estableció que las organizaciones diseñadas para la eficiencia tienen características diferentes a las de aquellas diseñadas para el aprendizaje. Una estrategia de liderazgo en costos bajos (eficiencia) se relaciona con una autoridad sólida y centralizada y procedimientos de operación estándar con un control estricto y un énfasis en los sistemas eficientes de adquisición y distribución. Normalmente, los empleados realizan tareas de rutina bajo la supervisión y en control estrecho y no tienen la facultad de tomar decisiones o medidas por sí solos. Por otro lado,
en una estrategia de diferenciación se requiere que los empleados experimenten y aprendan continuamente. La estructura es fluida y flexible, con una sólida coordinación horizontal.

  EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

El primer paso para entender la efectividad organizacional es conocer las metas y estrategias organizacionales, así como el concepto de adaptar el diseño a varias contingencias.
           Las metas organizacionales representan el motivo de la existencia de una organización y los resultados que busca a fin de lograrlo. En las siguientes secciones del capítulo se explorará el tema de la efectividad y cómo se determina la misma en las organi zaciones. Factores de contingencia que afectan el diseño de la organización.

          Recuerde que en el capítulo 1 se dijo que la efectividad organizacional es el grado al que una organización cumple con sus metas. La efectividad (o eficacia) es un concepto amplio. Implícitamente, toma en consideración una gama de variables a niveles organizacionales y departamentales. La efectividad evalúa el grado al que se alcancen múltiples metas, oficiales u operativas. La eficiencia es un concepto más limitado que pertenece al trabajo interno de la organización. La eficiencia organizacional es la cantidad de recursos utilizada para producir una unidad de operación. Se puede medir como la proporción de insumos y productos.
           Si una organización logra un nivel de producción determinado con menos recursos que
otra, se describiría como más eficiente.Los esfuerzos por incrementar la eficiencia, sobre todo a través de una severa reducción de costos, también pueden causar que la organización sea menos
efectiva. Una cadena regional de comida rápida que quería reducir sus costos decidió reducir el desperdicio de alimentos, por lo que no cocinaban alimentos hasta que no se hiciera el pedido. La decisión redujo los costos de la cadena, pero también provocó que el servicio fuera más lento, que se molestaran los clientes y que disminuyeran las ventas.

 ENFOQUES TRADICIONALES DE LA EFECTIVIDAD

Las organizaciones obtienen recursos del entorno, los cuales se transforman en operaciones que regresan al entorno, como se muestra en la figura. Los enfoques tradicionales para medir la efectividad contemplan diferentes partes de la organización y miden los indicadores relacionados con los insumos, la producción o actividades internas.

                               Indicadores de metas

El enfoque de metas para la efectividad identifica metas de resultados de una organización y evaluar cuán bien alcanza dichas metas la organización. Es un modelo lógico porque las organizaciones intentan alcanzar ciertos niveles de producción, utilidades o satisfacción del cliente. El enfoque de metas mide el progreso hacia la obtención de dichas metas. Por ejemplo, una medición importante para la Women’s National Basketball Association es el número de boletos vendidos por juego. Durante la primeratemporada de la liga, el presidente Val Ackerman estableció una meta de 4 000 a 5 000 boletos por juego. De hecho, el promedio de la organización fue de casi 9 700 boletos por juego, lo que indica que la eficacia de la WNBA para cumplir su meta de asistencia fue sumamente alta.
Las metas importantes que deben tomarse en consideración son las metas operativas,
porque las metas oficiales (misión) suelen ser abstractas y difíciles de determinar. Los
indicadores rastreados con el enfoque de metas incluyen:
• Rentabilidad: la ganancia positiva de operaciones de negocios o inversiones después
de restar los gastos
• Participación de mercado: el porcentaje del mercado que la empresa está en posibilidad
de captar en relación con los competidores
• Crecimiento: la capacidad de la organización para aumentar sus ventas, utilidades o
base de clientes con el tiempo
• Responsabilidad social: el nivel en que la organización sirve a los intereses de la
sociedad, así como a sí misma
• Calidad del producto: la capacidad de la organización para tener productos o servicios
de alta calidad.

  Indicadores basados en los recursos

El enfoque basado en los recursos se centra en el aspecto de los insumos para el proceso de transformación. El enfoque supone que las organizaciones deben obtener y manejar satisfactoriamente recursos de valor para ser efectivas. Desde una perspectiva basada en los recursos, la efectividad organizacional se define como la capacidad de la organización, en términos absolutos o relativos, para obtener los valiosos o escasos recursos e integrarlos y administrarlos satisfactoriamente. El enfoque basado en los recursos es valioso cuando es difícil obtener otros indicadores de desempeño. Por ejemplo, en muchas organizaciones sin fines de lucro y de bienestar social, es difícil determinar las metas de producción o la eficiencia interna.

  Indicadores del proceso interno

En el enfoque del proceso interno, la efectividad se mide como eficiencia y salud organizacional interna. Una organización efectiva tiene un proceso interno sencillo y fluido.
             Los empleados están contentos y satisfechos. Las actividades de los departamentos se entrelazan para garantizar una alta productividad. En este enfoque no se toma en consideración el entorno externo. El elemento importante de la efectividad es lo que hace la organización con los recursos que tiene, según lo que se refleja en la eficiencia y salud interna.

  Los indicadores del proceso interno incluyen:60
• Una cultura corporativa sólida y adaptable y un clima laboral positivo
• La eficiencia operativa, como el uso de recursos mínimos para obtener resultados
• Comunicación horizontal y vertical sin distorsiones
• Crecimiento y desarrollo de los empleados

EL ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD

PARA LA EFECTIVIDAD

Por lo general, las organizaciones de negocios se enfocan en las medidas financieras como la utilidad y el rendimiento sobre la inversión para evaluar el desempeño. Las organizaciones sin fines de lucro también tienen que evaluar el presupuesto, gasto e ingresos por la recaudación de fondos y cada una de estas medidas afecta las finanzas. Los enfoques tradicionales basados en los indicadores del proceso de metas, basados en los recursos o en los indicadores del proceso interno tienen algo qué ofrecer, aunque cada uno, además de que dependen únicamente de las cifras financieras, sólo indican una parte de la historia. En años recientes se ha vuelto popular un nuevo enfoque que equilibra el interés hacia varias partes de la organización en vez de centrarse en un solo aspecto. El balanced scorecard combina varios indicadores de efectividad en una sola estructura, lo que equilibra las medidas financieras tradicionales con las medidas operativas relacionadas con los factores críticos de éxito de una empresa.

           El balanced scorecard ayuda a que los gerentes evalúen la organización desde muchas perspectivas de modo que entiendan mejor la efectividad total. Los gerentes con éxito mantienen la organización enfocada en los datos de los cuatro componentes, en lugar de depender sólo de uno, como finanzas, que sólo representa una parte de la historia. Algunas empresas como Best Buy, Wells Fargo y Hilton Corporation se esfuerzan por saber cómo se desempeñan en los cuatro componentes de la efectividad y observan las relaciones entre los componentes. Por ejemplo, ¿de qué forma se relaciona la eficiencia interna con la satisfacción al cliente o los resultados financieros? ¿De qué manera las medidas de compromiso de los empleados, satisfacción del cliente, desempeño de ventas y rentabilidad se conectan y contribuyen con la efectividad en general? Hilton encontró que un aumento en las tasas de retención de clientes produce un incremento en los ingresos. Best Buy conectó el compromiso de los empleados para mejorar el desempeño de la tienda. Por tanto, el balanced scorecard se convirtió en un sistema que ayuda a que los gerentes vean el resultado de la efectividad organizacional una vez alcanzados los resultados de cuatro áreas constantes que se apoyan mutuamente. La efectividad general es el resultado de la alineación adecuada de estos elementos interdependientes, de modo que los individuos, equipos, departamentos, entre otros, trabajan en conjunto para alcanzar metas específicas que finalmente ayuden a que la organización tenga un alto desempeño y cumpla con su misión.

  TAREA

PLAZO DE ENTREGA: 

HASTA EL DIA 16/09/2016

 Al correo del curso: 

tareas2016_2@outlook.com

 

Blogg de enlace para ampliar conocimientos...:::)))) 

Mensaje de bienvenida del Docente.

DATOS DEL CATEDRATICO:

Manuel Alexander Díaz Rodríguez

ESTUDIOS:

• Bachiller en Ciencias Administrativas UNMSM. (2007)
• Licenciado en Ciencias Administrativas UNMSM. (2013)
• Diplomado en Cocina Regional INTECI (2011) 
•  Maestria en Administracion de empresas con mencion en Gestion Empresarial - UNMSM(2016)

 TRABAJOS DE INVESTIGACION Y GESTION EMPRESARIAL

• Investigacion en Chincha : Estudios sobre los distintos tipos de consumidores y tendencias de consumo en la actualidad 2013-2015
• Creacion y Fundacion de la empresa incubadora de proyectos de desarrollo empresarial con alumnos de la Universidad Autonoma de Ica: ACTHINKSOFT SAC, dedicada a la creacion de nuevas formas de gestion empresarial efectivas mediante el uso de la tecnologia.
• Empresario y Gerente General de la Corporacion C'est La Vie - Chincha.
• Empresario, socio y co- fundador de Diaz y Asociados - Sede Guayaquil /Ecuador, Empresa asesoria en Comercio Exterior, Asesoria Legal y Empresarial.
•  Asesor y Consultor en Gestion empresarial realizada en distintas empresas en Ica, Chincha y Pisco.

OTRAS ACTIVIDADES REALIZADAS:

En la foto: Lic. Sergio Podesta Cuadros (Catedratico UNMSM) Constantino Perez Mendieta  (Ex JUgador "U" - Goleador maximo de todas las categorias Campeonatos menores ADFP, Ing. Antonio Garcia Pye (Gerente de Selecciones Peruanas Eliminatorias Rusia 2018)

• Fundador del Circulo de Runner's y deportistas de Elite : CHINCHA RUNNER´S .
• Asesor yConsultor para la UNMSM en temas de Gestion Deportiva y Administracion de Organizaciones Deportivas.
• Miembro del Equipo UNMSM de trabajo del Comite Organizador para los juegos Panamericanos Lima 2019.
• Socio Activo de la Asociacion Deportiva y Cultural San Marcos (ADECUSAM).
• Socio Fundador de ADECUSAM SAC, Empresa creada con fines de desarrollar proyectos deportivos empresariales, en Sposorizacion, Marketing Deportivo y  Direccion Ejecutiva de Clubes Deportivos.

 

 UNIVERSIDAD AUTONOMA DE ICA - SEDE CHINCHA

CARRERA DE ADMINISTRACION V CICLO

 INTRODUCCION AL CURSO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL Y PROCESOS

Dia a dia los empresarios y gerentes lideres de organizaciones, nos encontramos con un sinnumero de situaciones que nos permiten analizar el nivel de entendimiento de nuestros colaboradores hacia los objetivos mas sublimes de la empresa, en la que se encuentran laborando. Muchas de estas situaciones tienen que ver en mas de un 60 % con temas pertinentes a la conducta humana, diferencias de conceptos y conocimientos adquiridos, entre ellas lo mas saltante, la percepcion de nuestros propios colaboradores muchas veces difusa, errada o nula para determinar las soluciones a los diferentes inconvenientes empresariales.

          Existe la creencia entre la propia clase ejecutiva que esta al frente de las corporaciones mas importantes del pais, que si quisieramos encontrar la solucion a estos problemas, se tendria que medir el grado de felicidad de cada uno de ellos en el lugar en que trabajan. La conclusión que se puede arrancar de este hallazgo se encuentra en la misma conjetura planteada: El trabajador que estime que tanto puede ser feliz en una corporacion, no depende de la propia empresa, sino del mismo trabajador, ya que es el primcipal interesado en encontrar el equilibrio en la vida y la parte laboral profesional, el status quo tan anhelado en el ser humano.

        Los principales directivos de las organizaciones manifiestan su deseo de que la cultura empresarial que ellos difunden, entre las que se encuentran las actividades de promoción de la visión, misión y valores, sea compartida por todos los colaboradores (me gusta más el término proveedores de servicios) con la finalidad de lograr sintonía en las diversas interrelaciones laborales. Pero no siempre se da de esa forma, ya que se presentan subculturas características de áreas particulares, por ejemplo el perfil del personal de ventas versus perfil de colaboradores de producción o administrativos, por lo que al final se convive con diferentes subculturas no formales dentro de una misma organización, prueba de ello se observa, en primer lugar, en la vestimenta, los diferenciados horarios de trabajos por áreas, trato entre ellos e incluso en los tipos de reuniones que tienen. Todo ello no es malo. Es más, es una oportunidad para que la empresa trate de integrarlos bajo un mismo horizonte: el crecimiento sostenido de la organización. La forma más sencilla de iniciar y fortalecer una cultura empresarial es a través de la conducta de sus directivos, cuando ellos muestran sus comportamientos coherentes con los valores organizacionales en el quehacer laboral, rápidamente son asimilados por los mandos medios seguidos por los otros niveles jerárquicos.

    El otro método es por la presión que hacen los mandos medios, administrativos y operativos hacia algunas gerencias funcionales para seguir determinados parámetros conductuales. Claro, es más difícil de lograr y requiere mucho tiempo, el primero es de fácil adaptación, los ejecutivos determinan conductas homogéneas y los demás se alinean automáticamente. Caso contrario son excluidos por la misma atmósfera cultural.

       No obstante, lo que sí preocupa es que algunos directivos no cumplen con lo que se establece en su cultura empresarial, comentan como norma las reuniones efectivas y son los primeros que llegan tarde a la reunión o estando en ellas están con el chat del teléfono o laptop contestando correos electrónicos o finalizan la reunión después de varios minutos de lo establecido ¿dónde se encuentra la efectividad?

      Para concluir, la cultura empresarial es inherente a cualquier empresa, donde sus directivos exponen las normas o valores que los caracteriza de manera formal, pero no olvidemos que existe una cultura no formal, la que se presenta en el día a día entre los pasillos e interacciones entre los colaboradores, ambas son entendibles y deben comprenderse para el buen funcionamiento del comportamiento organizacional, lo que no debe permitirse es la incoherencia de la cultura empresarial, cuando los ejecutivos actúan de manera contraria a los valores organizacionales, perjudicando la mística, confianza y credibilidad empresarial. 

       Es por este motivo, que la direccion de la escuela permite desarrollar un curso de DISEÑO ORGANIZACIONAL Y P'ROCESOS, creado con los principales aspectos relevantes que son preocupación en las organizaciones en la actualidad; dotar al estudiante en una primera intención, de conocimientos teoricos y practicos, casuistica y herramientas de gestión para un adecuado ejercicio de la profesión en un futuro muy cercano.  Por mi parte siendo ya el segundo año que me permito entregar al estudiante lo mejor de mis conocimientos y experiencia empresarial, decidi aceptar la catedra del curso que se llevara en 16 semanas efectivas, con practicas constantes, controles de lectura y trabajos de investigacion adecuados al contenido a desarrollar , con la firme conviccion de conseguir su entendimiento total y el compromiso sincero de parte mia en lograr los objetivos trazados en un inicio con la Dirección Academica.

       Mis sinceros saludos y deseos de progreso en adelante, la labor a seguir por ustedes, si deciden llevar el curso a conciencia, sera ardua pero estoy seguro que dejara una profunda huella que los hara seres mas efectivos en cada actividad que se planteen en adelante.  

             

                                     Namasté.

                                             -------------------------------------

                                             Lic. Alexander Diaz Rodriguez

                                                  Docente Universidad Autonoma de Ica.
                                                                   Cel: 946574764

Presentacion del curso

 

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Descargar Syllabus el curso..........

 

DISEÑO ORGANIZACIONAL Y PROCESOS

Introduccion al curso:

El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones y los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización.

     En tal sentido, podemos ver que el gran reto del diseño organizacional, es la construcción de una estructura y puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolución de la organización, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la organización del trabajo y la distribución adecuada de las cargas laborales. A través del diseño de la organización se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización. La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales.

      Así, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organización A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización. La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organización.

El diseño organizacional como función directiva

La función de organización es la parte del proceso de administración que comprende el establecimiento de una estructura intencional de roles para las personas de una empresa o de una organización para asegurar que se identifican todas la tareas necesarias para lograr los objetivos y que estas se ordenan y asignan de la forma adecuada para realizarlas.

La organización como función administrativa se identifica con el concepto de diseño organizativo, es decir, con todo el conjunto de actividades necesarias para configurar una estructura organizativa eficiente. En tal sentido, el diseño organizacional se puede definir como un proceso de ordenación de las características estructurales de la organización, para conseguir o mejorar su rendimiento, el cual pone de relieve que la creación de la estructura formal debe fundamentarse en unos principios reguladores, conformes a la razón de ser de la propia organización.

El principio de unidad de objetivo dice que una estructura organizativa es efectiva si permite la contribución de cada individuo al logro de los objetivos de la organización y asegura la eficacia de la organización. 

El principio de eficiencia declara que una estructura de organización debe permitir la obtención de los objetivos propuestos con el mínimo conste. 

A la hora de diseñar o modificar la estructura de una organización esta se apoyará en la filosofía empresarial y en la concepción vigente a cerca de las características de las organizaciones, de la naturaleza del individuo y su comportamiento en el trabajo, etc.

Como resultado se han producido distintas aproximaciones al diseño organizativo como el enfoque contingente, que es el que goza de mayor aceptación y se muestra como una actividad dinámica o compleja que ha de tener en cuenta con las variables contextuales de la organización.

A esas facetas es a lo que se denominan parámetros de diseño estructural, los cuales responden a las dos dimensiones básicas del proceso de diseño estructural, que son la división del trabajo y la coordinación que se requiere en consecuencia. 

Dividir el trabajo permite la especialización de las tareas y la creación de unidades organizativas encargadas de grupos de actividades especificas, que se dan tanto en el sentido horizontal (departamentalización), como en sentido vertical (jerarquía); esto significa que hay coordinar las actividades diversas que han resultado como consecuencia de esa división, coordinación que es necesaria en ambos sentidos. 

Deducimos pues los parámetros del diseño organizativo pueden ser agrupados en dos grandes categorías de decisiones: Especialización y Coordinación. 

Mediante las decisiones de diferenciación la gerencia busca dividir la tarea básica en grupos de actividades manejables para su administración. La diferenciación se da en ambos sentidos y puede conducir a la realización efectiva de partes de la tarea global, que luego no ensamblen correctamente de modo que se pueda garantizar la eficacia del conjunto.

Como consecuencia de todo esto es necesario un esfuerzo de integración o coordinación de actividades, al que corresponden el segundo de decisiones de diseño.

Sin embargo, para el Siglo XXI, las organizaciones necesitarán capacitarse bajo visiones, estrategias y diseños que les permitan desafiar la super competencia, los cambios profundos de la tecnología y la revalorización de la fuerza de trabajo. 

En este sentido, se puede señalar que cada empresa deberá reconocer que las nuevas oportunidades surgen en el ambiente en donde predominan las redes de conocimiento y las habilidades que modifican el sistema de relaciones, generando estructuras no verticalizadas, con redes de multinivel y cadenas de valor en donde se pueden añadir o descartar funciones.